全面预算的基础是什么
全面预算的基础是企业的战略规划和业务计划。以下是详细的解释：
一、战略规划和业务目标是全面预算的核心指导
企业的全面预算是一个系统性的过程，旨在通过分配资源、预测成本和收入，以及监控实际结果与预算的偏差来实现企业的战略目标。 在这个过程中，企业的战略规划和业务目标是预算工作的基础。 战略规划决定了企业的发展方向和重点领域，而业务目标则明确了企业在各个业务领域需要达成的具体指标。 这些指标不仅为预算编制提供了依据，也确保了预算与企业长期发展方向保持一致。
二、业务计划为预算编制提供具体细节
除了战略规划，业务计划也是全面预算的另一重要基础。 业务计划通常包括具体的业务活动、预期的市场份额、销售目标以及资源分配等。 这些详细的计划信息对于预算编制人员来说至关重要，因为它们提供了预算编制所需的具体数据支持，使预算更加贴近实际、更加精准。
三、全面预算基础的重要性
坚实的预算基础有助于企业实现有效的资源配置、风险管理以及业绩评估。 基于战略规划和业务计划的预算能够确保企业在追求长期目标的同时，合理分配短期资源，并对可能出现的风险进行预测和管理。 此外，当企业的实际业绩与预算出现偏差时，这些基础数据也为企业提供了调整策略或计划的依据，从而确保企业能够持续、稳定地发展。
综上所述，企业的战略规划和业务计划共同构成了全面预算的基础，它们为预算编制提供了方向和支持，确保了预算的有效性和准确性。
企业经营战略的实施与控制
1. 企业经营战略的实施是战略管理工作的核心环节。 为贯彻已定的战略，必须进行的工作包括建立适宜的组织结构、配置战略资源、动员团队力量实施战略计划以及建立行政支持系统和实行战略控制。 2. (一)企业经营战略的具体实施 1. 构建与新战略相匹配的企业组织。 企业经营战略的成功实施，关键在于企业组织能否适应战略实施的需求。 因此，企业需建立强有力的组织机构，确保与新战略一致，并配备合适的人员，明确责任和权力，制定相关规章制度。 2. 合理分配资源并制定预算和规划。 在经营战略实施过程中，制定预算和规划至关重要。 企业需将资源适当地分配给下属单位，以便其完成战略目标。 下属单位应根据自身战略任务，合理规划，制定详细的工作进度表等。 详细的战略实施规划应包括战略项目和行动计划、资金及人力等资源的筹集计划、市场开拓计划等。 预算是实施计划预期所需的费用。 预算和规划是相互联系的两个部分，是资源分配的基本工具。 正确的战略资源配置要考虑到未来环境变化所引起的战略调整，使预算和规划有一定的灵活性。 3. 激发群体积极性，实现战略计划。 在实施经营战略计划过程中，调动群体积极性至关重要。 为适应战略计划要求，需采取措施改变企业内部的传统行为，建立新战略所需的行为规范、工作方法、价值观念和精神风貌。 具体包括：培养员工追求高绩效的精神。 建立一系列绩效考核标准，激励员工积极向上、奋发进取，向高标准看齐。 对于不称职的员工应及时调整，消除不合理组织机构，以及不良思想倾向和情绪。 4. 建立行政支持系统，实现有效的战略控制。 在战略实施过程中，行政系统的主要任务是制定战略实施的政策和方法，及时获取重要战略信息，确保组织按照战略规划行动。 同时，对战略实施的状况进行全面评估，及时发现并纠正偏差。 3. (二)企业经营战略的控制 战略控制是将预先制定的战略目标与反馈回来的战略执行信息进行比较，以检查战略计划与实际执行的偏差程度并采取措施纠正偏差的一系列活动的过程。 战略控制一般包括三方面的活动：制定战略评价标准、进行实际成效与标准的对比分析，以及针对偏差采取纠偏行动。 1. 企业战略控制的特点企业战略控制是企业系统中战略层的控制，不同于管理层与基层的控制，由企业最高领导层执行。 其特点是：战略控制系统是开放系统，因为战略层的活动处于企业与外部环境的衔接点上。 战略控制的标准是企业的总体目标，当战略规划目标接近企业总体目标时，才起控制标准的作用。 战略控制标准一般分为成效标准和废弃标准，分别用于判断偏差是否在可接受范围内，以及原有战略是否需要废弃。 战略控制的功能在于保持战略规划的稳定性，同时允许其随环境变化而调整。 2. 战略控制的基本要素(1)战略评价标准：预定的战略目标或标准，是战略控制的依据。 通常包括定量和定性两方面的标准。 (2)实际成效：战略实施过程中的实际达到水平。 为获得客观真实的成效，需建立管理信息系统，采用科学的控制方法进行有效控制。 (3)绩效评价：将实际成效与预定目标或标准进行比较分析，分析偏差情况，并采取相应措施。 3. 战略控制的方法战略控制方法包括事前控制、事中控制和事后控制。 事前控制是在战略实施前，利用反馈信息对尚未发生的未来事件进行控制，预防偏差。 事中控制是在战略实施过程中，按照基本标准进行控制，预防偏差。 事后控制是战略执行后，将执行结果与期望标准比较，判断是否符合标准，总结经验和教训，制定改进措施。
企业管理战略有哪些？
转载以下资料供参考战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。 包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。 战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。 战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点： 独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。 战略管理的分类纵观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。 1、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。 狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。 目前，居主流地位的是狭义的战略管理。 2、狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义： 战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。 战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。 战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。 战略管理的六大原则(一)适应环境原则 来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。 战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。 (二)全程管理原则 战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。 在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。 (三)整体最优原则 战略管理[1]要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。 战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。 (四)全员参与原则 由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。 (五)反馈修正原则 战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。 战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。 在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。 此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。 (六)从外往里原则 卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。 战略管理的特征概况研究战略管理特征必须从战略管理的定义开始。 《战略管理思想》一书的作者费雷德·大卫教授在书中将战略管理定义为：一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。 战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题，以保证机构目标的实现和成功。 根据上述战略管理的定义，可以归纳总结战略管理具有以下特征：系统性从战略管理内容看可以包括三大阶段，即战略设计、战略实施和战略评估。 战略设计是指提出一个机构业务的主体任务，确认一个机构的外界机会和威胁，确定机构内部的强项和弱势，建立一个长远目标，形成可供选择的几种战略和选择可操作的战略方针。 战略设计问题包括决定一个机构什么样业务要拓展，什么样的业务将放弃，如何有效地利用现有的资源，是否扩大业务或多种经营，是否进入国际市场，是否要兼并企业或举办合资企业，以及如何避免被竞争对手吞并等。 战略实施是战略管理的第二个阶段，通常称为战略管理的行动阶段。 战略实施要求一个机构建立一个年度目标，制定相应的政策，激励雇员和有效调配资源，以保证建立的战略能够实施。 战略实施包括制定出战略支撑文化，创造一个有效的机构组织，调整市场，准备预算，开发和利用信息支持系统并调动每一位雇员参与战略实施的积极性。 战略评估是战略管理中最后一个阶段。 评估战略规划，是在战略实施过程中不断修改变化着的目标，因为外部和内部环境的因素通常是要改变的。 评估工作包括，回顾和评价外部和内部的因素，作为战略方针选择的基础，判断战略实施的成绩和争取正确的行动解决实施过程中所出现的未曾预料的各种问题。 评估的重要性从根本上讲是：成功的今天并不代表明天会继续成功，成功的背后同样会存在各种各样的问题，经验表明，自我满足的机构必然会走向灭亡。 战略管理的三个阶段，相辅相成，融为一体，战略设计是战略实施的基础，战略实施又是战略评估的依据，而战略评估反过来又为战略设计和实施提供经验和教训。 三个阶段的系统设计和衔接，可以保证取得整体效益和最佳结果。 科学性从战略设计阶段来讲，由于每一个机构的资源有限，战略家提供何种战略战策将更适合于某一企业或机构，并达到最佳效益，这就要从科学准确的角度，提出一个机构或企业的专门产品市场占有率和开发研究技术的可能性和可行性，以及确定长期的竞争优势。 经验表明，较高的决策成功率建立在科学的基础上，成功或失败的决策，关系到一个企业或机构的兴衰。 从战略评估的阶段讲，如何科学地、客观地判断战略实施过程的成绩和不足，这对一个企业或机构今后发展目标的确定关系重大。 随着信息高速公路的不断发展，战略管理的决策更加依赖于信息来源的准确性。 分析过程的科学和准确，对战略实施关系重大，如果设计的目标没有建立在较科学的基础上，这样的目标注定是不能够实现的。 艺术性管理专家均认为，战略实施是战略管理过程中最困难的阶段，战略实施要求雇员有严明的纪律，有承担义务的牺牲精神。 成功的战略实施与经营管理者调动人员积极性的能力密切相关，这种能力关键在于经理们的艺术性，而不在于他的科学性，即艺术作用大于科学作用。 战略设计非常好，由于人际关系协调不周或不理想,这样的战略管理等于没有战略。 战略实施涉及到机构中的处长、雇员和经理，每个处长、部门直接回答这样一些问题，“我们在实施机构战略中的任务是什么？”“如何为机构为企业做好本职工作？”战略的实施是鼓励整个机构的经理们和雇员们以工作为荣，并倡导经理和雇员团结一致和为目标而奋斗的精神。 相对的稳定性战略二字其本身的含义是超前一段时间而指出目标，在时间上有一定超前性。 实际管理生活中，战略需要有一个稳定性，不能朝令夕改，否则会使事业的发展、企业的经营和国家管理发生混乱，从而给企业、机构或国家带来不必要损失。 稳定性另外一个表现是，战略决策投入了相当多的资金和人力，他们的工作具有指导意义，客观上讲，这种稳定应是相对的，因为战略管理过程是建立在机构能够连续监控内部和外部的动态和趋势的基础上。 战略调整主要要加强对社会环境问题变化的研究，从生存的角度看，所有的机构或企业必须有能力快速地适应和确定各方面的变化。 战略管理的四要素战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。 一般说来，战略管理包含四个关键要素： 战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择——战略制定、评价和选择； 战略实施——采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整———检验战略的有效性。 1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要方面： 其一，确定企业的使命和目标。 它们是企业战略制定和评估的依据。 其二，外部环境分析。 战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 其三，内部条件分析。 战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。 首先需要制定战略选择方案。 在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。 企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 第二步是评估战略备选方案。 评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。 需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。 此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步是选择战略。 即最终的战略决策，确定准备实施的战略。 如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法： （1）根据企业目标选择战略。 企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。 （2）聘请外部机构。 聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 （3）提交上级管理部门审批。 对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 最后是战略政策和计划。 制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 3、战略实施就是将战略转化为行动。 主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。 包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。 一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。 另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。 当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。 战略管理过程（Strategic Management Process）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。 战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。 战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。 战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。 战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。 战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。 方案和具体计划措施。 战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。 已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。 战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。 为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？” 战略评价——这是战略管理的最后阶段。 由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。 战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。 战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。
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